Paragraaf 5: Bedrijfsvoering

Inhoud

In deze paragraaf wordt per onderdeel aangegeven welke zaken we ons hadden voorgenomen te gaan doen in 2020. U kunt deze terugvinden in de omkaderde tekstblokken. Het betreft in deze een samenvatting van hetgeen in de programmabegroting 2020 is opgenomen.

5.1. Organisatie in ontwikkeling
In de begroting van 2020 was voorzien dat voor het onderdeel organisatie in ontwikkeling de focus zou moeten komen te liggen op een viertal thema´s.

1. Bevorderen vitaliteit

De constateringen in de begroting 2020

• Er is sprake van een hoog ziekteverzuim
• De mobiliteit in de organisatie is laag
• Er is druk op de totale personeelskosten

Gesteld is dat als er geen maatregelen getroffen worden en we deze ontwikkelingen niet weten te kantelen, zullen de gestelde effecten zich de komende jaren gaan versterken.

 

Wat gaan we hiervoor doen in 2020 ofwel wat waren onze voornemens?

Op grond van voornoemde constateringen zijn een drietal actielijnen opgepakt gericht op:
1.1. Het terugbrengen van het ziekteverzuim
1.2. Bevorderen van de in-/door-/uitstroming
1.3. Het doorontwikkelen van integraal management

 

Wat hebben we concreet gedaan?

Ad 1.1. Terugbrengen ziekteverzuim
In 2020 hebben we de lijn van 2019 rondom de aanpak ziekteverzuim doorgezet, middels een sterke integrale sturing te hanteren op het terugdringen van het ziekteverzuim vanuit HRM, Management en Arbodienst, via de arbo-stuurgroep, via het sociaal medisch overleg ondersteund door stuurinformatie, training, coaching, intervisie en voorlichting. Dit heeft er toe geresulteerd dat het ziekteverzuim is teruggebracht richting de doelstellingen die in 2019 met de gemeenteraad zijn afgesproken.

 

Ziekteverzuim Eijsden-Margraten Doelstelling Realisatie
2018 2019 2020 2021 2022 31.12.2020
Verzuimpercentage 9% 8% 7% 6% 5% 6,70%
Meldingsfrequentie 1,1 < 1 < 1 < 1 < 1 0,54

Het ziekteverzuim was in de afgelopen jaren gestegen met pieken rond gemiddeld 10%. Begin 2019 was op een afdeling zelfs sprake van een ziektepercentage van 30%, hetgeen door gerichte inzet eind 2019 is teruggebracht naar 4,9%. Echter desondanks lag het ziekteverzuim in 2019 organisatiebreed hoger dan de doelstelling die we ons gesteld hadden. Derhalve is in 2020 wederom veel energie gestoken in zowel de terugdringing van het ziekteverzuim als in het treffen van preventieve maatregelen. Met name de inzet in het kader van preventief verzuim is nadrukkelijker aan de orde gekomen. Kwam het toch tot verzuim, dan was de verzuimbegeleiding intensiever dan voorheen en is gestuurd op een effectiever re-integratieproces waarbij de leidinggevende en de medewerkers veel meer de focus zijn gaan leggen op aangepaste werkzaamheden, binnen of buiten de functie.

Zo heeft verzuimbegeleiding in combinatie met een gerichte dialoog over ontwikkeling en mobiliteit in 2020 hoge prioriteit gehad in de samenwerking tussen de afdelingshoofden, medewerker en de afdeling HRM. Hierbij werden we ondersteund door een steeds beter functionerend e-HRM volgsysteem met adequate en 24/7 beschikbare stuurinformatie.

Door alle effort is de voorgenomen daling voor wat betreft het te realiseren ziekteverzuimpercentage in 2020 bereikt. Het ziekteverzuimcijfer 2020 is geëindigd op 6,7%, waardoor de doelstelling van 7% is gehaald. De meldingsfrequentie rondom verzuim is eveneens teruggebracht (0,54) onder het niveau dat landelijk de norm (<1) is en dat wij ons ten doel gesteld hadden. Hoewel er nog sprake is van enkele langdurige zieken zien we gelukkig de daling rondom het ziekteverzuim alsmede de meldingsfrequentie ook in de eerste maanden van 2021 dalen.

Ad 1.2. Bevorderen van de in-/door-/uitstroming
Op grond van ontwikkelplannen van afdelingen/clusters is op diverse plekken de doorstroming bevorderd, doordat medewerkers een andere baan hebben geaccepteerd en nieuwe medewerkers zijn aangetrokken. Daarnaast zijn we actief aan de slag gegaan met individuele casussen rondom ziekteverzuim en mobiliteitsvraagstukken, die reeds geleid hebben tot het aanvaarden van andere functies binnen of buiten de organisatie of waarmee afspraken zijn gemaakt die uiteindelijk leiden tot een beëindiging van de samenwerking.
Het programma ´Happy at Work´ dat in 2019 is gestart is in 2020 gecontinueerd. Dit overkoepelende programma heeft tot doel zowel de mentale als fysieke vitaliteit op een positieve manier te bevorderen, zodat onze medewerkers Fit for the future worden en blijven. Het programma richt zich daarom niet alleen op arbo- en verzuimaspecten, maar ook en zelfs vooral op mobiliteitsbevorderende acties.

De in-/door-/uitstroom laat in 2020 het volgende beeld zien:

Mobiliteit Eijsden-Margraten 2020
Instroom 19 personen
Doorstroom registratie gestart vanaf 2021
Uitstroom 22 personen

Ad 1.3. Het doorontwikkelen van integraal management
Ter versterking van integraal management is in 2020 geïnvesteerd in het verder doorontwikkelen van het e-HRM systeem. Tevens zijn in de 2e helft van 2020 de eerste gedachten gevormd in de verdere doorontwikkeling van de organisatie in brede zin en meer specifiek op een aantal ondersteunende bedrijfsonderdelen, zoals op het gebied van HRM, Control, Financiën, Informatiemanagement, alsmede rondom de primaire bedrijfsonderdelen en de organisatie van de prioritaire thema´s.

2. Sturen op resultaten

De constateringen in de begroting 2020

Willen we een lerende organisatie zijn die efficiënt en effectief werken bevorderd, dan is het van belang dat voorziene werkzaamheden adequaat worden gemeten en gemonitord om vervolgens te kunnen verbeteren en ontwikkelen.

Wat gaan we hiervoor doen in 2020 ofwel wat waren onze voornemens?

Op grond van voornoemde constateringen zijn acties in gang gezet gericht op:
2.1. Het bevorderen van datagedreven werken
2.2. Het verbeteren van stuurinformatie

 

Wat hebben we concreet gedaan?
Het ontwikkelen van stuurinformatie vormde een belangrijk speerpunt voor het team informatiemanagement. Derhalve is in 2020 geïnvesteerd in het doorontwikkelen van applicatiebeheer naar volwaardig functioneel applicatiebeheer binnen het sociaal domein en het fysieke domein. Daarnaast is op basis van de positieve ervaringen van de inzet van een tweetal business controllers binnen het sociale domein via tijdelijke inhuur de gedachten om businesscontroll structureel te verankeren in de organisatie verder uitgewerkt. Beide ontwikkelingen dragen bij aan het meer datagedreven werken en het inrichten en gebruik maken van stuurinformatie. Dit in combinatie met het in gang gezette traject rondom dienstverlening is binnen diverse processen meer inzicht verkregen in statusinformatie en ontwikkelingen, hetgeen de resultaatgerichtheid van de diverse teams heeft ondersteund. In 2021 krijgt dit een vervolg.
Voor wat betreft de voorraadagenda van de gemeenteraad hebben we onder meer kunnen concluderen dat in 2020 significant meer raadsvoorstellen de Raad bereikt hebben dan voorgaande jaren. Daarnaast hebben we kunnen concluderen dat de voorraadagenda in 2020 beter is nageleefd dan voorgaande jaren. De belangrijkste reden hiervoor is dat de voorraadagenda in 2020 per kwartaal/halfjaar is opgesteld in plaats van via een jaarplanning.

Voorraadagenda raad 2019 2020
Geplande onderwerpen volgens planning behaald 50% 68%
(23 v/d 46) (37 v/d 56)
Geplande onderwerpen behaald in betreffend jaar 65% 79%
Afgevoerde onderwerpen 4 4
Doorgeschoven onderwerpen naar volgend jaar 14 6
Nieuw opgevoerde onderwerpen in het jaar 13 13

3. Optimaliseren dienstverlening

De constateringen in de begroting 2020

• De uitgangspunten van het dienstverleningsconcept uit 2012 passen niet meer bij de hedendaagse normen van een moderne gemeentelijke dienstverlening
• Er is een toenemende behoefte aan een integrale benadering van klantvragen
• Er is (veel) winst te behalen in het werken door het optimaliseren van processen en via digitalisering

 

Wat gaan we hiervoor doen in 2020 ofwel wat waren onze voornemens?

Op grond van voornoemde constateringen zijn acties in gang gezet gericht op:
3.1. Het uitwerken van een dienstverleningsvisie
3.2. Het investeren in procesmanagement (leaner maken van werkprocessen)

 

Wat hebben we concreet gedaan?

Ad 3.1. Het uitwerken van een dienstverleningsvisie
Middels co-creatie van medewerkers, mensen uit de samenleving van Eijsden-Margraten en in afstemming met de raadswerkgroep Participatie, is in 2020 een nieuwe dienstverleningsvisie tot stand gekomen. Op 27 oktober 2020 is deze dienstverleningsvisie in de gemeenteraad vastgesteld. Een visie waarin we als gemeente Eijsden-Margraten de burgers en ondernemers centraal stellen, vanuit een vraag- en klantgerichte cultuur en waarbij dienstverlening op maat wordt geleverd vanuit serviceformules. Deze dienstverleningsvisie betreft voor de organisatie een veranderproces dat de gehele bedrijfsvoering raakt en daarmee tevens bijdraagt aan het tot stand brengen van zelforganiserende resultaatverantwoordelijke teams die op integrale wijze inspelen op de ontwikkelingen en vraagstukken uit de samenleving.

Ad 3.2. Het investeren in procesmanagement (leaner maken van werkprocessen)
Investeren in systemen en processen inclusief het stellen van duidelijke doelen en kaders draagt bij aan een betere en resultaatgerichtere dienstverlening. In dat licht is op grond van het dienstverleningsconcept binnen diverse teams in de organisatie in 2020 gestart met het introduceren van leanmanagement. Centraal hierin staat het verbeteren van de werkprocessen door heldere klantgerichte doelen te stellen en hierop te sturen en daarmee onnodige handelingen in het proces op te heffen en te bezien hoe de processen continu verbeterd kunnen worden.

4. Een wendbare organisatie

De constateringen in de begroting 2020

• De dynamiek waarin de werkzaamheden worden verricht nemen toe
• Het samenspel in (eu)regionaal verband verandert en wordt complexer
• Participatie ontwikkelt zich in de richting van overheidsparticipatie
• Complexe grootschalige ontwikkeling doen zich voor zoals de Omgevingswet, de transformatie van de landbouw, de uitdagingen rondom duurzaamheid en ontwikkelingen in het Sociaal Domein

 

Wat gaan we hiervoor doen in 2020 ofwel wat waren onze voornemens?

Op grond van voornoemde constateringen zijn acties in gang gezet gericht op:
4.1. Het centraal stellen van de opgaven, zowel ambtelijk als bestuurlijk
4.2. Het bevorderen van cultuur van eigenaarschap
4.3. Inspelen op behoeften rondom participatie

 

Wat hebben we concreet gedaan?

Ad 4.1. Het centraal stellen van de opgaven, zowel ambtelijk als bestuurlijk
In het licht van de FER en het vastgestelde bestuursakkoord hadden we ons voorgenomen dat alle gremia (organisatie, college en raad) een op elkaar afgestemd ontwikkeltraject zou gaan uitwerken en uitvoeren. In dat licht heeft zowel de gemeenteraad als het College een traject gevolgd met de Galangroep. Op grond hiervan is het platform bestuurlijke vernieuwing van start gegaan die zich ten doel gesteld heeft om zorg te dragen voor het samenspel tussen raad, college en organisatie. De organisatie is in de 2e helft van 2020 een traject gestart hetgeen in 2021 zal uitmonden in een organisatie ontwikkelplan waarbij het werken en organiseren van het werken van uit opgaven centraal staat.

Ad 4.2. Het bevorderen van cultuur van eigenaarschap
Het in gang gezette traject rondom dienstverlening, het introduceren van leanmanagement in de organisatie, het introduceren van het businesspartnermodel binnen de teams HRM, Communicatie, Informatiemanagement en financiën/control alsmede het traject dat het management heeft opgestart rondom het doorontwikkelen van de organisatie, zijn gericht op het bevorderen van een cultuur van eigenaarschap. In dat licht is binnen de organisatie reeds gestart met het investeren in het professionaliseren van de organisatie middels het realiseren van zelforganiserende teams die vanuit de thema’s resultaatgerichtheid, vitaliteit, veerkracht en wendbaarheid opgavegericht invulling geven aan de bestuurlijke ambities en organisatievraagstukken.

Ad 4.3. Inspelen op behoeften rondom participatie
Vanuit de gemeenteraad is aangegeven dat burgerparticipatie als leidend principe gehanteerd wordt in de werkwijze van het bestuur en de organisatie, zodat optimaal verbinding gemaakt wordt met de kracht van de samenleving. In 2019 is hiervoor de eerste aanzet gemaakt. Op grond van de op 2 juli 2019 door de gemeenteraad vastgestelde procesopdracht participatie is op 20 september 2020 de visie op participatie ´Betrokken burgers, dichtbij het leven´ alsmede het bij behorende afwegingskader door de gemeenteraad vastgesteld. In deze visie zijn aanbevelingen uit het op 12 februari 2020 door een burgerinitiatief ingediende Manifest van de Burger meegenomen.
Hoewel in 2020 de visievorming rondom burgerparticipatie nog in ontwikkeling was, heeft de organisatie – ondanks Corona - bij beleidsvorming, projecten en bij activiteiten diverse vormen van burgerparticipatie toegepast. Zonder uitputtend te zijn, zijn o.a. de volgende ontwikkelingen middels burgerparticipatie opgepakt dan wel tot stand gekomen. Zo is rondom het project Buitengewoon Buitengebied en het project Middenterras participatie toegepast. Ook bij de vele infrastructurele projecten is burgerparticipatie toegepast. Het groenbeleidsplan alsmede de RES en de dienstverleningsvisie is middels burgerparticipatie tot stand gekomen. Rondom de bouwplannen in St. Geertruid en Banholt heeft eveneens burgerparticipatie plaatsgevonden. Geconcludeerd kan worden dat op vele fronten burgerparticipatie is toegepast. Rondom de totstandkoming van de visie op Participatie zelf uiteraard ook. Rondom Corona heeft op uitgebreide schaal burgerparticipatie plaatsgevonden. In dat licht is naast specifieke overlegstructuren een digitaal Corona-platform ´verenigt U´ ingericht.

 

5.2 Overhead

Overheadkosten zijn alle kosten die samenhangen met de sturing en ondersteuning van de medewerkers in het primaire proces.

Om te kunnen vaststellen welke kosten verband houden met de sturing en ondersteuning van het primaire proces en zodoende gerekend kunnen worden tot de overhead wordt bovenstaande definitie geïntroduceerd. De definitie omvat naast alle loonkosten van de met name eerder genoemde PIOFACH-functies, ook de ICT kosten van alle PIOFACH-systemen, alle huisvestingskosten, de uitbestedingskosten bedrijfsvoering en naar rato de rentekosten die niet zijn toe te delen aan de taakvelden in het primaire proces.

In programma 5, beleidsveld 5.2 Personeel is de overhead cijfermatig toegelicht.

5.3 I&A (informatie & automatisering)

In het verlengde van de digitale transformatie binnen onze maatschappij zijn in 2020 verdere stappen gezet in de digitalisering van onze bedrijfsprocessen en het optimaliseren van onze informatiehuishouding. De ontwikkelingen rondom COVID19 hebben het afgelopen jaar het belang van een goede digitale informatiehuishouding benadrukt. De ontwikkeling van het digitaal werken is hierdoor in een verdere stroomversnelling geraakt.

In 2020 is gestart met de voorbereidingen van de nieuwe proces- en informatievoorziening voor de Omgevingswet. De processen zijn opnieuw beschreven vanuit de perspectieven nieuwe wetgeving, anders werken en digitalisering. Bovendien is gestart met de invoering van de hiervoor benodigde informatievoorziening. Hiervoor neemt onze gemeente, evenals de andere Lijn 50 gemeenten deel aan een
regionale samenwerking voor een gemeenschappelijke proces- en informatievoorziening, die vanuit de
Provincie Limburg wordt gefaciliteerd. Onze gemeente loopt op schema voor de start van de Omgevingswet per 1-1-2022.

Daarnaast is een Europese aanbesteding uitgevoerd ter verbetering van de informatievoorziening van het sociaal domein. Hoewel in eerste instantie gericht op Jeugd en WMO, is in deze aanbesteding rekening gehouden met uitvoeringstaken rondom de Participatiewet. De vernieuwde informatievoorziening zal in 2021 worden opgeleverd.

In 2020 is verder gewerkt aan de stapsgewijze vervanging van onze analoge archieven door digitale archieven. Deze ontwikkeling staat rechtstreeks in het verlengde van het digitale werken. De overstap naar digitale archieven leidt tot een efficiëntere werkwijze, een betere ontsluiting van informatie en een duurzame opslag van digitale informatie. Uiteindelijk gaat deze ontwikkeling leiden tot de invoering van een zogenaamd E-depot waarin voor eeuwig te bewaren informatie, duurzaam en toegankelijk wordt gearchiveerd. In 2020 heeft de archiefinspectie het twee-jaarlijks onderzoek naar onze analoge en digitale archieven gedaan, met overwegend positieve conclusie.

Informatiebeveiliging
Onze gemeente werkt planmatig aan het verbeteren van informatiebeveiliging en
privacybescherming. Gelet op diverse cyberaanvallen bij Nederlandse gemeenten in 2020 neemt het belang hiervan alleen maar toe. Speerpunt voor 2020 was de invoering van een nieuw landelijk normenkader voor informatiebeveiliging, de Baseline Informatiebeveiliging Overheid (BIO). De BIO kent een aantal verplichte controls en werkt daarnaast risico-gebaseerd. Op basis van een risico-analyse is in 2020 een op de BIO gericht nieuw informatiebeveiligingsbeleid opgesteld. Daarnaast is gewerkt aan de verdere invoering van de verplichte controls.

Gemeenten dienen jaarlijks verantwoording af te leggen over informatiebeveiliging, op basis van
dit normenkader. De verantwoording geschiedt horizontaal naar de gemeenteraad en verticaal
naar het ministerie van BZK. De kern van deze verantwoording vormt de jaarlijkse
Collegeverklaring voor informatiebeveiliging.

Voor 2020 heeft het College verklaard in control te zijn op het gebied van informatiebeveiliging voor de getoetste onderdelen. De Collegeverklaring is door een onafhankelijk IT-auditor gecontroleerd, waarna deze een assurancerapport met een positieve verklaring heeft opgesteld. Wel is geconstateerd dat de gemeente in 2020 nog niet over een zogenaamd SIEM / SOC beschikt voor monitoren en voorkomen van actuele cyberdreigingen. De invoeringsmogelijkheden hiervan worden in 2021 bekeken.

 

Kaderstellende documenten
• Budgethoudersregeling 2017.
• ICT Realisatieplan spoor 1 2012-2015.
• Informatiebeveiligingsplan.
• Algemene Verordening Gegevensbescherming.
• Mandaat en machtigingsregeling tweede wijziging Eijsden-Margraten 2017
• Verordening op de elektronische bekendmaking en kennisgeving Eijsden-Margraten
• Communicatiebeleid 2012-2016
• Aanbestedingsbeleid 2016.

 

Publicatiedatum: 08-06-2021

Inhoud